Les Soft Skills, carburant de la performance de l’entreprise !
CSP DOCENDI (Lefebvre Dalloz) vient de publier son édition 2022 du baromètre annuel des Soft Skills. Il est sous-titré sous-titré Les soft skills, nouveau capital “performance” de l’entreprise.
Le constat est unanimement partagé : l’expertise pure est devenue insuffisante, les organisations doivent être agiles.
La crise sanitaire n’a fait que renforcer cette tendance de fond, en mettant en exergue l’utilité des Soft Skills et en facilitant leur diffusion en raison de la place prise par le digital dans ce contexte hautement complexe.
- Les managers eux-mêmes doivent développer ce type de compétences, même si un des freins est leur manque de conviction ou celui de la direction.
- Les raisons budgétaires ou la culture d’entreprise parfois invoquées sont elles en recul, ce qui laisse penser que les blocages perdent en intensité.
- Il semblerait qu’ils résident désormais dans un manque d’appétence et de disponibilité des collaborateurs.
Voici très synthétisés, quelques-uns des enseignements issus de cette enquête qui résonnent avec notre angle d’analyse chez Changers.
Cette deuxième édition du baromètre CSP DOCENDI (Lefebvre Dalloz) montre que les Soft Skills progressent en quantité et en qualité par rapport à ce qui a été observé l’an dernier.
Reste un vaste chantier d’information, de communication et de sensibilisation des différents acteurs de l’entreprise.
Il s’agit de dissiper le flou relatif à la perception des Soft Skills et de convaincre des bienfaits de la mise en place d’une politique de Soft Skills sur la performance de l’entreprise, l’amélioration des relations et l’efficacité du travail d’équipe.
Les Soft Skills s’installent dans le paysage, dans les esprits et dans les pratiques
66 % des répondants connaissent bien ou très bien les Soft Skills, soit une hausse de 5 points par rapport à 2021. Seulement 6% d’entre eux ne savent pas du tout de quoi il s’agit.
Ce sont toujours les responsables formation (devant les RH et les DG) les plus avertis, mais l’imprégnation des esprits gagne du terrain. Seules les PME restent à l’écart, avec un niveau de connaissance des Soft Skills en retrait par rapport à celui des autres catégories d’entreprises. C’est dans le secteur tertiaire que les entreprises sont le plus conscientes sur le sujet.
Mieux connues, les Soft Skills sont aussi davantage intégrées dans les politiques RH. 58 % (+ 8 pts) des personnes sondées affirment que l’identification et le développement des Soft Skills sont une réalité dans leur organisation (ces entreprises sont dites pratiquantes).
Les grandes entreprises (+5 000 salariés) sont celles qui pratiquent le plus les Soft Skills (67%), suivies par les PME et les TPI (54% et 53%).
- Ce sont les grandes entreprises du secteur tertiaire qui les mettent le plus en pratique.
- Les entreprises pratiquantes sont surreprésentées parmi les entreprises qui forment aux Soft Skills, même si cette surreprésentation est en baisse par rapport à 2021.
On peut faire l’hypothèse qu’à la faveur de la crise, ces entreprises ont sans doute privilégié les Soft Skills autrement que par la formation.
- La formation aux Soft Skills progresse mais reste en retrait. Les entreprises qui y forment leurs collaborateurs sont en effet moins nombreuses que celles qui les connaissent et les intègrent à leur vision RH.
La progression des Soft Skills est non seulement quantitative, mais aussi qualitative.
Les Soft Skills sont de moins en moins perçues comme un enjeu individuel ou relevant du développement personnel. Bien que moins valorisé, l’apport des Soft Skills à l’entreprise et à la performance collective est identifié par 47%.
C’est dans la sphère RH / formation que la conscience de l’importance stratégique des Soft Skills pour l’entreprise est la plus importante (62%), et connaît une forte hausse (+ 15 points) d’une année sur l’autre. Il s’agit sans doute d’une conséquence de la crise sanitaire, favorable à la prise de conscience du caractère stratégique des Soft Skills dans la performance collective.
La formation à ces compétences est apparue comme une solution pour répondre aux impératifs d’adaptation aux nouvelles façons de travailler.
La crise, en débouchant sur une transformation durable de l’organisation du travail, a également renforcé la prise de conscience des responsables RH de la dimension stratégique des Soft Skills pour la performance individuelle.
C’est d’ailleurs l’évolution de l’organisation du travail qui est pour 72% des répondants le premier motif de formation aux Soft Skills.
Mieux connues, davantage pratiquées et valorisées, les Soft Skills ne sont pas encore pleinement comprises
Malgré un certain flou sur leur définition, un consensus existe sur le fait que les Soft Skills peuvent s’acquérir et doivent s’entretenir par le biais de la formation continue. Les responsables formation sont unanimement convaincus de la nécessité d’entretenir ces Soft Skills, contrairement aux répondants issus de la direction générale ou des RH (11%).
Concernant la définition des Soft Skills, l’émotionnel (gestion des émotions, gestion du stress, empathie…) et le relationnel (écoute et communication) sont toujours privilégiés, tandis que les compétences organisationnelles, cognitives et conceptuelles (créativité, pensée critique, faculté d’apprendre et connaissance de soi) ne sont pas plus que l’an dernier reconnues comme faisant partie de la famille des Soft Skills.
Le paradoxe persiste : ces compétences sont perçues comme un moyen d’aider les individus à fonctionner dans le collectif, davantage que comme un levier de performance individuelle.
Il semble néanmoins qu’il y ait quelques évolutions et que l’appréhension du champ des Soft Skills soit un peu plus équilibrée.
L’évaluation des Soft Skills n’est pas la priorité du moment sauf dans les grandes entreprises
Le recensement et le suivi des Soft Skills est un exercice plus compliqué que celui des compétences techniques car ce dernier est facile à faire en utilisant les données issues des entretiens annuels. L’évaluation des Soft Skills se fait essentiellement sur la base d’une observation in situ que le contexte actuel ne favorise pas.
Retenons que les entreprises pratiquantes et formatrices sont 19% à évaluer les Soft Skills. C’est plus que la moyenne, mais moins que l’année dernière.
L’analyse est similaire pour les entreprises ayant mis en œuvre des formations aux Soft Skills (21%). Contexte sanitaire, manque de moyens ou tout simplement prise de conscience de la difficulté à trouver une méthode adaptée sont des explications possibles.
Les grandes entreprises sont sans surprise, en avance sur les problématiques d’évaluation et consolident leur avance, ce qui conforte la piste du manque de ressources.
Les entreprises modifient leurs priorités en matière de Soft Skills en fonction du contexte.
Le contexte de crise joue un rôle dans la sélection des Soft Skills. Alors que l’an dernier l’adaptabilité était privilégiée par 71% des répondants, celle-ci n’est plus citée que par 55%, et c’est l’écoute qui passe en tête avec 66 % des citations.
L’adaptabilité retrouve sa première place (73%) lorsqu’on demande aux répondants quelle est la Soft Skills qui a été selon eux la plus mobilisée pendant la crise (37% pour l’écoute).
Adaptabilité, autonomie et gestion du stress sont les trois compétences les plus attendues des collaborateurs pendant la crise, mais paraissent moins prioritaires aux répondants à titre personnel ; ces derniers préfèrent identifier des compétences qui leur sont utiles dans leur propre fonction.
- Les responsables formation placent l’écoute au premier rang (74 %, 8 points de plus que la moyenne), devant la communication (46 %) et l’autonomie (44 %).
- Les responsables RH privilégient également
l’écoute (66 %, dans la moyenne), mais également l’empathie (55 %) puis à égalité, la communication et l’adaptabilité (53 %). Les RH mentionnent ainsi l’empathie nettement plus souvent que les autres compétences (+22 points par rapport à la moyenne), sous l’influence de la pratique de leur métier.
Ceci met en évidence le fait que les priorités en matière de Soft Skills doivent se définir fonction par fonction, équipe par équipe voire salarié par salarié et situation par situation.
De ce constat découle l’intérêt d’une évaluation globale de l’existant et d’une politique individualisée de développement des Soft Skills.
Plus d’humain et de digital en matière pédagogique.
Les pratiques digitales des répondants pour entretenir leur efficacité professionnelle d’une manière générale peuvent être résumées ainsi : un plébiscite du webinar, une acculturation aux usages du digital et une préférence pour des formats assez classiques.
Ces caractéristiques ne se retrouvent pas en ce qui concerne la formation aux Soft Skills.
- Dans ce domaine, les formats traditionnels sont moins prisés que les séances de co-développement professionnel et les séances de coaching, et on note que les entreprises souhaitent maîtriser l’ingénierie pédagogique du développement des Soft Skills.
- Les modalités privilégiées pour former aux Soft Skills sont les pédagogies mixtes (Blended Learning) alternant temps de formation à distance et en salle (54% en moyenne, mais 63 % pour les entreprises pratiquantes et 73% pour les entreprises formatrices).
- Si elles doivent choisir entre présentiel en salle et distanciel synchrone, elles choisissent presque 5 fois plus souvent la première option (34 points de plus).
Il y donc une vraie demande de contact humain et de pédagogie directe.
Un élément saute aux yeux. Il concerne l’importance du partage d’expérience entre pairs / apprenants et avec le formateur qui était en 4ème position des réponses de l’édition précédente et passe en tête des réponses cette année. Il témoigne de la forte demande d’échange autour d’expériences concrètes et vécues, ancrées dans le réel. Les répondants manifestent également le besoin d’individualisation des formations aux Soft Skills, tout en reconnaissant l’utilité des moments collectifs.
L’échange humain est aussi mis en avant en ce qui concerne les interactions entre participants ou entre participants et formateurs.